简单来讲就是要解决什么人做什么事的问题。那这跟业绩有什么关系呢？三方面：

1、一个门店配置多少人应该是通过精准测算得出的，配多了，不仅人浮于事，还增加入力成本及管理成本；配少了，人手不足，一方面会导致丢单、服务质量下降的问题，另一方面现有的员工工作强度大、压力大，也会引发高的人员流失率，人员的频繁流失，必然会影响业绩的稳定；

2、有了人，既然在一起工作，那就得首先解决一个问题——谁听谁的？没有领导，没有组织的一群人只能是乌合之众，这样的一群人是不能指望1+1>2的。因此，明确的领导和组织是发挥团队战斗力的基础；

3、人手明确了，关系也明确了。但如果各自具体做什么事不明确，那就会出现要么工作一拥而上，没有分工，没有配合，浪费人力不说，还忽略了其他的工作，要么就是推诿扯皮，这不是我的工作，这跟我没关系，那是他的事情……试想一下，如果是这样的一群人，能有希望稳定并提升业绩吗？ 人是基础，没有人什么都没法做，有了人就得明确相互关系及责权利，这是门店组织架构要解决的核心问题。
该篇也将从三个方面去探讨如何使门店的组织架构最优化，从而为提升业绩奠定一个坚实的基础。 门店人员配置标准 一个门店应该配置多少人，要考虑的因素很多。但对于耐用消费品行业来说，应该遵循一个最基本的原则：即一个员工只能同时服务一个顾客。这样才能保障服务质量并最终促成成交。